Het nieuwe carrièrepad voor schoolhoofden

De route naar het kantoor van de directeur is veranderd. Er was eens de directeur, vaak het hoofd van een school genoemd, vrijwel zeker iemand met lesgeven en bestuurlijke ervaring. Beter nog, hij of zij was een alumnus of een alumna - een oude jongen of een oud meisje, goed verbonden en gerespecteerd binnen de gemeenschap.

Echter, in een steeds competitievere markt met hogere verwachtingen van scholen, verandert het profiel van het schoolhoofd. Zeker, het is een geleidelijke verandering. Maar het is toch een verandering, en het gebeurt omdat de uitdagingen waarmee een schoolhoofd wordt geconfronteerd dagen vereisen ervaringen en vaardigheden die gewoonlijk niet worden gevonden bij een persoon die in de eerste plaats een is opvoeder.

Jarenlang was de weg naar de top van het organogram van de particuliere school via de heilige zalen van academe. Je bent afgestudeerd aan de universiteit met een diploma in je vak. Je was verloofd als leraar, coachte je teamsport, hield je neus schoon, trouwde acceptabel, voedde een aantal eigen kinderen op, werd

Meestal werkte dat prima. Je kende de oefening, begreep de klantenkring, accepteerde het curriculum, bracht een paar wijzigingen aan, paste de afspraken van de faculteit een beetje aan, de controverse uit de weg gegaan, en magisch, daar was je dan: een mooie cheque ontvangen en na ongeveer 20 jaar als weiland school.

Het leven werd echter gecompliceerd in de jaren '90. Jaren geleden was het zo dat het hoofd zijn school kon leiden door simpelweg uit het raam van zijn kantoor te kijken en te kijken wat er aan de hand was. Af en toe een kijkje nemen in de faculteitslounge en af ​​en toe een ontmoeting met alumni en ouders om geld in te zamelen - het was allemaal vrij eenvoudig. Zelfs een beetje saai. Niet meer.

Het hoofd van een privéschool in het nieuwe millennium moet het uitvoerende vermogen van de uitvoerende Fortune 1000 hebben, de diplomatieke vaardigheden van Verbied Ki-moon en de visie van Bill Gates. Hij / zij heeft te maken met middelenmisbruik. Hij / zij moet politiek correct zijn. Zijn afgestudeerden moeten naar de juiste hogescholen gaan. Hij moet miljoenen inzamelen voor dit project en dat. Hij moet juridische kwesties doornemen die de geest van een Philadelphia-advocaat verdoven. Hij heeft de diplomatieke vaardigheden van een ambassadeur nodig om met ouders om te gaan. Zijn technologie-infrastructuur kost een fortuin en lijkt het onderwijs helemaal niet te hebben verbeterd. Bovendien moet zijn toelatingsafdeling nu strijden om studenten met verschillende andere scholen die jaren geleden nauwelijks konden worden beschouwd als de competitie als ze al bestonden.

Veel mensen erkenden deze verschuiving voor het eerst in de zomer van 2002, toen burgemeester Michael R. Bloomberg uit New York City verraste de massa door het aanstellen van een advocaat / leidinggevende zonder formele educatieve administratieve opleiding als kanselier van de scholen in New York City. Als CEO van Bertelsmann, Inc. mediaconglomeraat, Joel I. Klein bracht uitgebreide zakelijke ervaring mee voor die meest gecompliceerde opdrachten. Zijn benoeming diende als een wake-up call voor de onderwijsinstelling als geheel dat nieuwe en fantasierijke benaderingen van schoolbestuur nodig zijn. Dit was slechts de eerste stap in wat al snel een snel veranderende omgeving werd.

Particuliere scholen verschoven van het beschouwen van zichzelf alleen als academische instellingen naar het werken onder dubbele rollen: scholen en bedrijven. De academische kant van operaties blijft groeien en bloeien met de veranderende tijden, vaak sneller dan de zakelijke kant van deze elite-instellingen. Hoofden zijn echter begonnen de noodzaak te erkennen van verhoogde toelatingsbureaus om studenten te werven, ontwikkelingsbureaus om te verhogen geld om schoolactiviteiten te ondersteunen en kantoren om de dagelijkse financiële behoeften van scholen en hun scholen beter te beheren gemeenschappen. De behoefte aan sterke marketing en communicatie is ook duidelijk geworden en blijft groeien snel, met scholen met grote kantoren van bekwame professionals die werken aan het ontwikkelen van een nieuw doel publiek.

De rol van het nieuwe hoofd is niet alleen ervoor te zorgen dat alles aansluit op het gebied van dagelijkse taken. Maar het nieuwe hoofd is verantwoordelijk voor het leiden van een krachtige groep professionals die werken om ervoor te zorgen dat de school gedijt in moeilijke en soms ronduit volatiele marktomstandigheden. Hoewel van het hoofd niet wordt verwacht dat hij weet hoe hij alles moet "doen", wordt van hem of haar verwacht dat hij duidelijke en beknopte doelen en strategische visie levert.

De grootste en vaak moeilijkste verandering voor velen om te slikken is de noodzaak om gezinnen als 'klanten' te zien en niet alleen als ouders van studenten met een kneedbare geest die later solide training, opvoeding en richting nodig hebben voor succes leven.

Het juiste hoofd kiezen is een cruciaal onderdeel van het succesvol verplaatsen van uw school door veranderende omstandigheden en financiële moeilijke tijden. Gezien het grote aantal kiesdistricten binnen een schoolgemeenschap moet je een strategische leider en consensusbouwer vinden.

Een goed hoofd luistert goed. Hij / zij begrijpt de sterk uiteenlopende behoeften van ouders, docenten en studenten, maar eist de samenwerking en samenwerking van alle drie groepen om zijn educatieve doelen te bereiken.

Hij / zij is een bekwame verkoper die een goede grip heeft op de feiten en deze overtuigend kan verwoorden. Of hij / zij geld inzamelt, spreekt op een seminar in zijn vakgebied of een faculteitsbijeenkomst organiseert, hij vertegenwoordigt en verkoopt de school aan iedereen die hij ontmoet.

Een goed hoofd is een leider en een voorbeeld. Zijn visie is duidelijk en goed doordacht. Zijn morele waarden staan ​​boven verwijt.

Een goed hoofd beheert effectief. Hij delegeert aan anderen en houdt hen verantwoordelijk.

Een goed hoofd hoeft zichzelf niet te bewijzen. Hij weet wat nodig is en bereikt het.

De realiteit is dat om deze persoon te vinden, u misschien wat geld moet uitgeven en een zoekbureau moet inhuren om geschikte kandidaten te identificeren. Stel een zoekcommissie in die kan bestaan ​​uit beheerders en vertegenwoordigers uit uw schoolgemeenschap, zoals een student, een lid van de faculteit en een beheerder. De zoekcommissie onderzoekt de aanvragers en presenteert een kandidaat voor goedkeuring door het bestuur.

Het inhuren van een nieuwe directeur is een proces. Het kost tijd. Als je het goed doet, heb je een pad voor succes uitgestippeld. Als je het fout hebt, kunnen de resultaten juist het tegenovergestelde zijn.